Skills cujo
produto é uma
decisão

1.1 A inversão

1.2 As três formas que funcionam

• Forçar a estrutura. «Antes de responder, escreva o problema em uma frase, três hipóteses e o que as distinguiria.» O valor está na ordem obrigatória.
• Forçar a alternativa. «Nunca apresente uma opção. Sempre três, com o que cada uma sacrifica.» Impede a primeira ideia de virar a única.
• Forçar a dúvida. «Depois de concluir, escreva o melhor argumento contra a sua conclusão.» É a mais desconfortável e a mais valiosa.

As três têm em comum não acrescentarem conhecimento. Acrescentam disciplina — e é por isso que funcionam com qualquer modelo e não caducam.

1.3 A que não funciona

1.4 O que este volume é

2.1 A skill

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name: estruturar-problema
description: Estrutura um problema antes de qualquer solução — enuncia,
  decompõe, identifica o que se sabe e o que se assume, e propõe o teste
  mais barato. Use quando alguém trouxer um problema, pedir uma solução,
  pedir uma análise, ou disser «como é que resolvemos isto».
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# Estruturar antes de resolver

Não proponha nenhuma solução antes de completar os cinco passos.

## 1. O problema em uma frase
Sem jargão, sem solução embutida. «As pessoas abandonam o registo»
e não «precisamos de simplificar o formulário» — a segunda já decidiu.

## 2. Como se sabe que é um problema
Que evidência existe? Se não houver nenhuma, diga-o e proponha
a medição mais barata antes de continuar.

## 3. Decompor
Partir em sub-problemas que não se sobreponham e que, juntos,
cubram o problema. Para cada um: é grande ou pequeno?

## 4. Separar o que se sabe do que se assume
Duas listas, explicitamente. Marcar qual das suposições, se for
falsa, deita o resto abaixo.

## 5. O teste mais barato
O que se poderia fazer em dois dias para reduzir mais incerteza?

## Nunca
- Nunca aceitar um problema que já traz a solução no enunciado.
- Nunca avançar para soluções com o passo 4 por preencher.
- Nunca apresentar uma decomposição com sobreposição entre ramos.

2.2 O passo 1 é o que faz a diferença

2.3 O passo 4 é o que ninguém escreve

Separar o que se sabe do que se assume parece burocracia até se ver o resultado. A maior parte das discussões longas é sobre suposições que ninguém enunciou, e enunciá-las resolve-as ou torna-as testáveis.

E a segunda metade da instrução — marcar qual das suposições, se for falsa, deita o resto abaixo — é o que produz o teste do passo 5. Sem ela, testa-se o que é fácil em vez do que é decisivo.

2.4 O formato de saída

3.1 O que uma skill acrescenta

Um modelo gera vinte ideias sem esforço. O problema nunca foi a quantidade — é que as vinte tendem a ser variações da mesma, e a ser todas plausíveis, o que torna a escolha arbitrária.

3.2 A skill

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name: gerar-opcoes
description: Gera opções variadas ao longo de eixos explícitos, com o custo
  de cada uma, para serem criticadas e rejeitadas. Use ao explorar
  alternativas, ao fazer brainstorming, ao pedir ideias, ou quando a
  conversa tiver ficado presa a uma única solução.
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# Gerar opções

## Antes de gerar
Pergunte: qual é a restrição que não se pode mexer? Sem isso,
metade das opções vai ser inviável e não se sabe qual.

## Gerar
Produza ao longo de eixos, não em lista solta. Eixos úteis:
- quem paga · quem faz o trabalho · quando acontece
- o que se remove em vez de acrescentar
- e se fosse dez vezes mais barato? e dez vezes mais caro?

## Cada opção traz
1. Uma frase de descrição.
2. O que sacrifica.
3. O que teria de ser verdade para ser a melhor.
4. O sinal mais barato para saber se essa condição se verifica.

## Sempre
- Incluir uma opção deliberadamente má, com a razão.
- Incluir «não fazer nada» como opção, com o custo de não fazer.

## Nunca
- Nunca recomendar. Quem decide tem contexto que não está aqui.
- Nunca gerar variações da mesma ideia e chamar-lhes alternativas.

3.3 «Não fazer nada» é a opção que falta

3.4 A instrução «nunca recomendar»

É contraintuitiva e é deliberada. Uma skill de geração que recomenda colapsa o exercício: a atenção vai toda para a recomendação e as outras opções passam a ser cenário. Separar geração de decisão em dois momentos — e em duas skills — é o que mantém as opções vivas o tempo suficiente para serem criticadas.

4.1 Porque os planos gerados falham

4.2 As três instruções que corrigem

# Planear

## 1. Comece pelo fim
Escreva primeiro como se sabe que está feito — o critério
verificável de conclusão. Só depois os passos.
Um plano sem critério de conclusão não tem fim, tem cansaço.

## 2. Marque o passo que pode matar o plano
Em qualquer plano há um passo cuja falha invalida o resto.
Identifique-o e ponha-o o mais cedo possível, mesmo que
seja mais difícil. Falhar cedo é barato.

## 3. Para cada passo
- Quanto tempo, e a partir de que evidência essa estimativa
- De que depende
- Como se sabe que terminou
- O que se faz se falhar

## 4. Critério de abandono
Escreva, antes de começar, o que faria parar o plano inteiro.
Escrito antes é uma decisão calma; discutido depois é política.

## Nunca
- Nunca produzir um plano em que nenhum passo pode falhar.
- Nunca dar estimativas sem dizer de onde vêm.
- Nunca ordenar por conveniência quando há dependências reais.

4.3 O passo que pode matar o plano

4.4 Estimativas com origem

Um modelo produz «três dias» com a mesma confiança para qualquer tarefa. A instrução que corrige é simples: «diga de onde vem a estimativa». As respostas honestas são três:

• Fizemos algo parecido e demorou X. A melhor — é uma classe de referência.
• Decompus e somei. Aceitável, e com o aviso de que decomposições subestimam sistematicamente.
• Não sei; é um palpite. A mais valiosa das três, porque identifica onde é preciso investigar antes de comprometer (Raciocínio Quantitativo).

4.5 O pré-mortem como skill

## Antes de aprovar o plano
Imagine que estamos seis meses à frente e o plano falhou
redondamente. Escreva a história de como falhou.

Depois, para cada causa dessa história:
- é evitável? como, e a que custo?
- é detectável cedo? qual seria o primeiro sinal?
- qual delas justifica mudar o plano agora?

Funciona por uma razão psicológica conhecida: é muito mais fácil explicar um fracasso que já aconteceu do que prever riscos em abstracto. A formulação no passado liberta a crítica que a formulação no futuro inibe.

5.1 O documento de decisão

É o artefacto que falta na maioria das organizações: uma página que diz o que se decidiu, com que informação e porquê. Sem ele, a decisão vive numa conversa e é irrecuperável seis meses depois.

# Decisão: [título]
Data · Quem decidiu · Estado (proposta / aceite / substituída)

## Contexto
O que estava a acontecer que obrigou a decidir. Sem isto, a decisão
parece absurda daqui a dois anos — o contexto é a parte que se perde.

## Opções consideradas
Três, no mínimo, incluindo «não fazer nada». Para cada uma,
o que sacrificava.

## Decisão
Qual, e a razão principal.

## O que assumimos
As suposições que, se forem falsas, invalidam esta decisão.

## Como saberemos que foi errada
O sinal concreto que nos faria rever.

## Consequências
O que esta decisão impede de fazer daqui em diante.

5.2 A skill oficial de co-autoria

A Anthropic publica doc-coauthoring, que conduz um fluxo estruturado de escrita conjunta de documentação — propostas, especificações técnicas, documentos de decisão. Tem cerca de 375 linhas, e a descrição diz o que a torna diferente: ajuda a transferir contexto eficientemente, refinar por iteração e verificar o resultado.

5.3 Escrever para ser criticado

Um documento de raciocínio tem um objectivo diferente de um texto persuasivo: quer ser atacado enquanto ainda é barato mudar de ideias. Instruções que produzem isso:

• Separe observação de interpretação de recomendação. Permite discordar da recomendação sem deitar fora a observação (Pesquisa com Utilizadores, cap. 7.3).
• Marque o grau de confiança de cada afirmação. «Tenho a certeza» e «acho» não podem ler-se igual.
• Inclua «o que isto não diz». Uma secção fixa que dá credibilidade a todas as outras.
• Nomeie o melhor contra-argumento e responda-lhe. Se não conseguir formular um bom, não percebeu o assunto o suficiente.

5.4 A skill de resumo honesto

6.1 O padrão da segunda passagem

6.2 A skill de crítica

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name: criticar-raciocinio
description: Procura defeitos num raciocínio, análise, plano ou
  recomendação já produzidos. Use ao rever uma proposta, antes de
  apresentar uma conclusão, ou quando pedirem para verificar um argumento.
  Não use para produzir — só para atacar o que já existe.
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# Criticar

O seu trabalho é encontrar defeitos, não melhorar o texto.

## Percorra
1. A conclusão segue das premissas? Ou há um salto?
2. Que premissa não foi enunciada? Toda a argumentação tem uma.
3. Que evidência sustenta cada afirmação? Marque as que não têm.
4. Confunde correlação com causa em algum ponto?
5. Que alternativa não foi considerada, e porquê?
6. Qual é o melhor argumento contra? Formule-o bem, não como
   um espantalho fácil de derrubar.
7. Que dado mudaria a conclusão? Se nenhum, não é uma
   conclusão empírica — é uma posição.

## Formato
Lista de defeitos concretos, cada um com localização.
Não reescreva. Não suavize. Não termine com um elogio.

A última linha é a que a torna útil. Uma crítica que termina com «no geral está muito bom» já não é uma crítica — e é o que um modelo faz por omissão.

6.3 A pergunta 7 é a mais poderosa

6.4 A skill que sugere verificar antes de agir

Há uma skill oficial pouco conhecida — discernment-nudge — cujo mecanismo vale a pena entender: depois de uma resposta substantiva sobre a qual a pessoa possa agir (uma recomendação, um plano, uma estimativa, uma interpretação de dados, uma afirmação factual em que se vá confiar), ela é invocada para sugerir verificação.

7.1 A falsa sensação de rigor

7.2 Os cinco modos de falha

7.3 A terceira é a mais comum na prática

description: ... Use apenas para decisões difíceis de reverter ou
  caras de mudar. Não use para escolhas reversíveis, decisões
  de um só sentido óbvio, ou quando a decisão é a mesma
  qualquer que seja a análise.

7.4 O que não delegar

• A decisão em si. A skill estrutura, gera e critica. Quem decide tem o contexto, a responsabilidade e as consequências.
• Julgar o que é aceitável. Risco, ética, o que se deve à equipa — não são análise.
• O peso relativo dos critérios. Que velocidade vale mais que robustez, ou o contrário, é uma escolha de valores.
• Saber quando parar de analisar. É a decisão que mais custa e a mais fácil de adiar indefinidamente com mais uma análise.

8.1 O problema

Nos volumes III e IV o resultado verifica-se: o código corre, o contraste passa. Aqui não há teste automático — «a decisão foi melhor» não se compila. E a comparação com e sem, que resolveu tudo até agora, esbarra num obstáculo: só se conhece o resultado da decisão tomada, nunca o da alternativa.

8.2 As três abordagens

8.3 A primeira já resolve muito

8.4 A terceira é a única que mede o que interessa

Registar previsões com probabilidade — «acho, com 70% de confiança, que esta abordagem estará em produção em Março» — e verificar depois. Ao fim de vinte previsões há um historial, e o historial diz se o julgamento melhorou.

É caro em disciplina e barato em tempo, e é o único método que fecha o ciclo (Previsão Calibrada). Uma skill pode obrigar a isso: «toda a recomendação vai acompanhada de uma previsão datada, com probabilidade».

8.5 O contra-indicador

10.1 O que muda ao partilhar

10.2 O mínimo que compensa

# Decisão — formato de equipa (uma página, cinco secções)
1. O problema, sem a solução dentro
2. As opções consideradas, incluindo não fazer nada
3. A decisão, e a razão principal
4. O que assumimos
5. O sinal que nos faria rever

Só isto. Se demorar mais de trinta minutos, a decisão
provavelmente não precisava do documento (cap. 7.3).

As secções 4 e 5 são as que quase nunca existem, e são as que fazem o documento valer alguma coisa daqui a um ano.

10.3 Onde guardar

• Os documentos de decisão no repositório, numerados e datados. Ficam pesquisáveis e ficam com histórico.
• As skills ao lado deles, versionadas — o formato e o método juntos.
• Nunca em ferramenta que só uma pessoa consegue abrir. Uma decisão que não se encontra não existe.

10.4 O efeito que só aparece ao fim de um ano

11.1 As quatro

Cerca de oitenta linhas no total. As duas primeiras chegam para a maior parte das equipas.

11.2 O erro de começar

11.3 Como saber que resultou

• As reuniões de decisão ficam mais curtas. Porque as suposições chegam enunciadas.
• Aparecem alternativas que antes não apareciam — sobretudo «não fazer nada».
• Alguém consegue reconstruir uma decisão de há seis meses sem perguntar a quem a tomou.
• E o contra-indicador: se a análise nunca muda a decisão que se ia tomar, está a produzir justificação (cap. 8.5).

12.1 As sete regras

12.2 Catálogo: cinco fontes para skills de raciocínio

12.3 Leituras a par

• Skills I, II, III e IV.
• Estruturação de Problemas — o método do capítulo 2.
• Pensamento Crítico e Argumentação e Lógica — as sete perguntas do capítulo 6.
• Decisão sob Incerteza — pré-mortem, valor da informação e critérios de abandono.
• Previsão Calibrada — a avaliação do capítulo 8.4.
• Escrita Analítica — o capítulo 5, do lado da escrita.